2021-07-06 醫聲.數位健康
智慧醫院／2021年台灣醫界話題人物許惠恒 首度公開醫院管理創新思維
如何帶領醫學中心更上層樓？臺北榮總院長許惠恒首度公開他的醫院管理心法。他重視人才，在擔任臺中榮總院長期間補助醫護深造；他也重視數位科技，鼓勵員工串聯AI、雲端和大數據，發展智慧醫院。許惠恒透過流程的重新檢視和再設計，開發資訊平台系統，以統一簽床方式打通總是雍塞的中榮急診室；他也同時利用豐田精實管理手法，改革中榮手術室的低效能，讓手術量和醫院利潤增加，但同時也能維繫病人安全。另外，他運用危機管理思維，在大牌醫師出走時，行銷包裝接班醫師，透過社群網站的經營打造品牌團隊，成功化解人才流失危機，並讓中榮臉書成為醫學中心最大的臉書粉絲團。上述的管理心法都收錄在許惠恒的新書《AI快思你慢想：許惠恒院長給決策者的6張處方箋》，內容收有他及15位專案主管分享實戰績驗，適合初學企業商管的上班族、正在布局專案策略的管理者，以及探勘智慧醫管的科技人閱讀。84歲的王奶奶因為多重用藥造成低血糖，被女兒緊急送進台中榮總急診室，但醫師一時找不出哪一顆藥是造成低血糖的元凶。所幸，王奶奶持續在台中榮總高齡醫學科門診治療，經醫師直接調整處方箋、重新開藥的「用藥整合」後，低血糖問題再也沒有發生過。台灣就醫方便，患者可能拿著健保卡四處看病拿藥，看病足跡可能含括好幾家醫院，例如糖尿病看A醫院A醫師，心臟病看B醫院B醫師，也可能為了治療糖尿病，C醫院和D醫院兩邊跑。但病人往往無法向醫師描述其他醫院或醫師開立哪一種處方藥物，也講不清楚自己做過哪些檢查。如果醫師不小心認錯藥、加錯劑量，重複開藥恐怕使病人出現藥物副作用，危害健康。台灣將進入超高齡社會，高齡病患常有多重複雜疾病，複雜的用藥更容易出現問題。健保署的「健保醫療資訊雲端查詢系統」誕生，不僅彙整病人的用藥紀錄，也方便醫師問診與開藥，更裨益病人用藥安全。但大家不知道的是，台中榮總讓過去因為「不好用」、被各醫療醫院嫌棄的雲端藥歷系統脫胎換骨，院長許惠恒更是幕後大黑手，他對準舊系統推動破壞式創新，所有應該有而且更好用的功能，新系統幾乎都能滿足。 作為資深臨床醫師的許惠恒，自然對無好評的健保署雲端藥歷系統有切膚之痛。於是，讓雲端藥歷系統從「不好用」變「好用」，成為流程改善的目標。他邀請醫師、護理師、藥師、檢驗師，以及資訊工程師加入流程改善小組，藉由鼓勵與充分授權，讓跨資訊領域醫療人員於專案小組內稱職地扮演橋梁，醫療與資訊工程的溝通變得快速順暢，也成功開發雲端醫療資訊系統，翻轉雲端藥歷的使用痛點，並於2014年榮獲健保署雲端藥歷系統應用創意比賽大獎第一名，更促動健保署雲端藥歷系統升級，並特別註明「此概念源自於臺中榮民總醫院」，推廣至全台所有健保醫療院所，使用至今。阿伶婆婆因膝關節退化嚴重，必須開刀置換人工關節，但手術當天空腹18小時後，等來的竟然是開刀房今天沒空的青天霹靂。幸好，醫師安排她第二天的第一台刀，空腹滿八小時的早上8點就開始手術。多年後，阿伶婆婆因為疝氣又來到臺中榮總開刀，這次，中榮團隊不僅能預估她「幾點鐘」進手術室，還可透過手術室外牆的即時看板，隨時告知家屬手術大約何時結束，病人和家屬都不必再因等候手術而困擾。 現在是中榮重症醫學部主任的吳杰亮醫師，2015年時擔任中榮品質管理中心主任，他那時做過一項病人安全文化調查，赫然發現「貴重」的手術室出現危機：有的手術拖到半夜還沒開完，開刀房的護理師負荷不了沉重的工作，離職率高達23%，顯示無論手術室內的組織文化或病人安全都有問題。於是，2015年底，許惠恒院長決心重新設定手術室的遊戲規則。他指示醫務企管部蔡鴻文主任成立手術室精實專案小組並擔任執行長，專案經理則由醫企部副技師洪逸倫擔任，團隊成員含括外科部主任、骨科部主任、麻醉部主任，以及兩名年輕外科醫師，並請託時任品管中心主任的吳杰亮協助導入「精實管理（Lean Management）」辦法，共同面對這項手術室危機。豐田汽車為減少生產線上的浪費，建立獨特的管理模式，相當重視流程細節和資料數據，以便從中杜絕浪費。精實管理豐田汽車當時也在運用的目視化管理及異常管理，與精實管理三者統稱為豐田式生產管理系統（Toyota Production System, 簡稱 TPS）。TPS不但讓豐田汽車減少生產成本與存貨，顧客滿意度也獲得不錯回響，在國際上吸引不少企業仿效。精實管理的精神就是整頓流程，但工作流程之間環環相扣，要找出被浪費掉的時間就需要重新檢視流程，確認到底是誰造成的，不然大家都只會推說是別人的問題。病人安全至上是許惠恒院長託付給手術室精實專案小組的最高原則。也因此，在許院長的要求下，醫療團隊擬定手術的全期照護指標，尤其關注病人術後48小時的死亡率，且必須隨時進到手術室控台系統內登記病人的術後狀況。若有任何異常，控台人員會通報品管中心和專案小組，於專案會議上共同檢討改善，建構起手術安全防護網。所幸，中榮手術室導入精實管理後至今，歷經兩次的全院性病人安全文化調查，與病人安全相關的正向百分比沒降反升，從2015年的72%上升至2016年的79%。專案小組也曾於專案啟動後調查病人對手術整體軟硬體設備的滿意度，每月派專人回收200份問卷，令專案小組開心的是，病人滿意度的滿分為5分，而調查回來的平均分數落在4.6至4.7，相當高分。此外，拜大數據統計分析之賜，每一台刀的預估時間幾乎都很準。據專案小組統計，每天手術室第一台刀的準時率，從2015年8月的65.5%，逐年進步至2019年5月的84.7%。 83歲的吳老先生因急性敗血症送進急診室，但卻在各種疾病交雜的急診室待了兩天才住進加護病房。台灣醫學中心一床難求，幾十年如是，堪稱歷史共業。以吳老先生因敗血症入急診的2015年為例，每100位送臺中榮總急診的病人，就有將近6位，被迫塞在急診室等床超過48小時。然而，也從這年起，此「盛況」在臺中榮總逐年下降；至2020年，100位急診病人中必須等床2天的，只有2位。衛福部將「急診待床期低於48小時」列為醫學中心評鑑項目，以此「逼迫」醫學中心級的大醫院盡快讓需要住院的病人住院。然而，急診和住院是綁在一起的，醫學中心的病房多是重症者，住院時間較久，病床周轉率低，一旦滿床，待床的人也無法住院。2015年底，臺中榮總啟動任務編組，成立「精實急診會診流程」專案團隊，每週開會一次，首先確立每月急診待床病人超過48小時的滯留率以平均值2%為目標，以提升病床周轉率為手段，從「病人流」入手來打通急診壅塞的任督二脈。專案團隊如同偵探辦案，先要把造成急診待床超時的原因抽絲剝繭，再一一擊破。他們調查2257名病人滯留於急診室的原因，結果以「等待指定床位——需於本院住院之其他病患」、「等待指定床位——本院長期癌症及重大傷病病患」、和「急診流程問題（等檢查、短期治療、診斷與歸科不明）」三者為大宗，占比約 86%，其餘14%才是榮民身分、不配合急診離院（安置問題）、不接受安排轉診、以及病人的其他因素。為敲開這道堵塞病人流的障礙，專案團隊開始思考如何讓床位「物盡其用」，最終決定利用資訊平台系統統一簽床。但這套制度實際運作起來相當不易。醫企部首先要掌握內外科系的病床運用情形、平均住院天數、每天簽床次數，還要進一步算出病床周轉率，還要考量各科室的需求，甚至顧及細節，譬如盡量不安排男女病人同住雙人病房，也盡量將同一位醫師照顧的病人安排在鄰近病房。簽床制度好比打通最後一哩路，病人流通暢了，急診滯留人數慢慢下降，每月急診病人待床超過48小時的滯留率平均值，在2015年專案團隊成立的當年即降為5.86%，至2019年再降到 2.61%。急診滯留人數下降，連帶醫院的占床率也提高。全院的院控病床占床率從 2015年統一控床前的89.7%，逐步上升至2019年的93.6%；全院平均住院日數也由2015年的7.59天，降至2019年的7.01 天。因此，後續急診室的簽床流程將再進化，從「診斷→分科→收住院，」改為「診斷→收住院→再分科」。臺中榮總「獨特」的統一簽床制度，翻轉大部份醫院向來由總醫師控床的流程，病人流開始通暢，急診室大塞車有了初步緩解，醫院也有了更多空間服務更多病人。這不僅是中榮院史上的創舉，所取得的重大成就也是各醫學中心前所未見。 摘自《AI快思 你慢想：許惠恒院長給決策者的6張處方箋》：購書udn買東西、讀書吧
