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為什麼有能力員工卻沒有好的績效表現?專家:找到「適合自己的做事方式」才能發揮高效

為什麼有能力員工卻沒有好的績效表現?圖/ingimage
為什麼有能力員工卻沒有好的績效表現?圖/ingimage

對於知識工作者來說,「我的做事方式如何?」與「我的長處何在?」是同樣重要的。但就實務上來說,「我的做事方式如何?」往往更為重要。為什麼?令人十分驚訝的是,真正知道自己是「如何」把事情做完的人十分罕見。
絕大多數人甚至根本不曉得,「每個人在工作或做事方式上各有差異」。因此,其關鍵是,為什麼有能力、有專業、有條件的知識員工卻沒有好的績效表現?或許這就是很多人去兼差或扮演多領域「斜槓人」的原因之一吧!因為他們並沒有察覺到,在工作與做事時善用「適合自己的方式」來做事才會有效。

做事方式不一樣,跟「人格特質」有關聯

就像每個人的長處不同,每個人的做事方式也不一樣,這又跟每個人「人格特質」有關聯。
不論這種人格特質是與生俱來或後天環境所養成,總之,必定是早在踏入職場前就已形成。因為每個人做事方式也是既定的,就像每個人的長處或不擅長做什麼其實也是既定的。既然如此,一旦進入職場還要強力改變他們的人格特質、長處、短處或工作、做事方式簡直是不可能的事。
難怪組織內知識員工的流失率如此高,這也就不足為奇了。頂多,我們只能去發掘,就像馬歇爾將軍、史隆、李世民、曾國藩……等人的知人善任一樣,無人能改變他們,就連他們自己也做不到,千萬不要再以為潛能開發能改變這一切,最多只能微調或局部發揮而已。協助他們找到「適合自己做事方式」,使其發揮高效才是知人善任之道。

《延伸閱讀:如何發現自己的長處? 專家:用「反饋分析比較法」幫助自我認識》

杜拉克以其長達二十年以上的「反饋分析比較法」得出總結:「我於一九二三年在英國曾受教於劍橋大學經濟學大師凱因斯,我的思想豁然開朗。我領悟,凱因斯與課堂上所有的優秀經濟學學生,有興趣研究的是『商品的行為』,但我卻對『人的行為』情有獨鍾。」

他繼續說道:「因為人要比概念來得有趣多了。雖然一路寫來,我對概念的處理還是比較得心應手。」杜拉克以「寫作」來釐清概念、以「諮詢」來解讀人生、以「教學」來掌握脈動、以「洞察」來探索趨勢、以「閱讀」來積累功底、以「系統」來創造機會、以「創新」來延續組織生命、以「人」來引領未來。

杜拉克聰穎過人卻自覺平凡;博覽群書卻自認興趣過多;問對問題卻自以為愚蠢;擅長分配時間卻自認過度貪心;人稱大師他卻不能接受;遭人質疑卻樂意傾聽;編輯採訪他卻婉拒;偉大老師卻主張向學生學習;樂於奉獻卻不留下任何東西。

卓越人士多符合「成長型思維」

杜拉克多元化、全方位的學習模式值得我們效法,他用兼具閱讀與聆聽的方式去學習,又以寫作、問對問題、反思、換位、多元思考來創見和認識事物的本質。

這也可以看出杜拉克是如何在做事方式取得足夠的資訊、技巧、能力與合適的方式來協助自己,讓做事更有效能。尤其他秉持著完全開放的態度加上以動態系統心智習慣,形成「自我學習」的一以貫之的管理哲學體系,讓他能有效地自我管理、自我經營甚至卓越的自我領導,這完全體現出卡蘿.德威克所主張的「成長型思維」。

確切的說,卓越人士大都就是符合這種「成長型思維」(Growth Mindset)。就拿林書豪為例,他是屬於閱讀型,有很強的包括文字、圖片、影片的解讀能力,所以他的打球方式既不是向麥可.喬丹學也非複製科比的運球,而是找到屬於自己的風格打球,使自己打球有效。
或許他明白(或教練的指導)自己不具有得分的爆發力或雄厚的身體素質,因此他將自己的獨特優勢發揮到極致,他擁有一流的組織進攻能力、解讀比賽的大局觀加上他的明快節奏感。
在防守端,他扮演著極為出色的角色,他那預判的能力與防守位置的恰當配合可說是卓越等級,經常造成對手的進攻犯規,這需要極大的勇氣與智慧,十拿九穩,絕對有效。這些都要歸功於他對球賽動態上的解讀能力與認知程度才能辦得到。

更精準的說,他平時的自我監督心態已成了紀律式心智模式,加上以團隊為重、以勝利為目標,並不在意自己的數據與得分多少。就像歷史上那些擁有偉大成就的人,如拿破崙、達文西、莫扎特、馬歇爾到如今的杜拉克、林書豪,向來都是得利於「自我管理」,將自己極為有限的資源找到合乎自己節奏感的步調,就會有所成就,甚至於不讓優秀成為卓越的敵人,或是終身學習、終身成長與發展自我阻礙的藉口。

自己是屬於「閱讀型」還是「聆聽型」?

杜拉克領悟到每個人不論是做事方式,有效學習方式與長處的表現都不一樣。為此,立即透過以下範例可以讓自己借鑑,了解到做事有效、工作有貢獻是何等地重要。他不但找到自己、認識自己、發揮自己、管理自己,而且還能解讀他人、善用別人成為團隊績效的材料。
更進一步認清有效性有其必要性,尤其要判斷一個人究竟是如何表現,通常取決於幾種常見的人格特質。首先要曉得自己究竟是屬於「閱讀型」,還是「聆聽型」。很奇妙,極少人知道,人在人格、個性特質上有閱讀者與聆聽者的分別,曉得自己屬於哪一種的人更罕見。這種無知,常會帶來無法想像的後果。

舉例之,二戰期間,艾森豪將軍擔任歐洲聯軍總司令時,一直是媒體寵兒。他召開記者會時是以獨特風格名聞遐邇;艾森豪將軍針對記者所提問的問題,永遠展現掌握全局的威力。無論是情況的描述,或者是政策的解釋,他都能夠用兩三句漂亮優雅的回答交代。可是十年後,當初那些崇拜不已的記者對於艾森豪總統,卻只剩下滿腹怨言:「他的回答總是不得要領,而且常在不相關的主題上喋喋不休。記者經常嘲笑艾森豪說他用破碎而不合文法的回答,屠殺了英語。」杜拉克如此描寫著。

為什麼同樣一個艾森豪、同一批記者,差距會如此巨大?再看看杜拉克高明的解讀功底:「艾森豪顯然不明白,他是閱讀者而非聆聽者。當他擔任聯軍總司令時,幕僚會在記者會前半小時,將記者所要問的問題以『書面』寫好交給他本人過目,所以他能夠掌握全局。但是艾森豪之前的兩屆美國總統羅斯福與杜魯門,都是聆聽者。這兩位深知自己是聆聽者的特性,所以喜歡現場自由發揮。艾森豪當選總統之後,或許應該按例蕭規曹隨,結果他根本聽不懂記者在問些什麼問題。」

閱讀者很難成為聆聽者,反之亦然。勉強結果往往會步上艾森豪的命運,無法有所表現。若艾森豪自己也能自我察覺或旁人給予提醒,相信不僅僅在記者會上有好表現,連帶的也會影響到他的政績以及社會的觀感,就像偉大的溝通者雷根總統一樣。

※本文摘自時報出版《成為自己的執行長:跟彼得杜拉克學職涯規劃與自我管理》

作者:詹文明
出版社:時報出版  
出版日期:2022/08/09
作者:詹文明 出版社:時報出版 出版日期:2022/08/09

反饋分析 職場 工作 人格特質 做事方式

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